绝非仅仅是简单地进行算账，而后把钱向下分配这般容易，做好科室二次绩效分配可有着更高的要求，须知是要借助科学的制度设计，使得薪酬分配不但能够体现出多劳多得的原则，而且还能够引导临床行为朝着更加规范的方向发展。近些年来，“国考”越发重视考量运营管理效能的高低，DRG/DIP支付改革也在深度推进之中，这些情况均为科室二次分配提出了全新的要求。接下来，下面所呈现的这个全流程思路医院科室二次绩效计算，期望能够对于大家有所助益。
二次分配的逻辑从哪来
院里到科室的一级分配，像科室所获的工作量提成、技术项目奖励、管理绩效总额等情况，是其一关键口径；科室内部把所得钱款依不同岗位的技术含量、工作风险、出勤率等指标拆解给个人的二级分配，是其二核心口径，而科室内部二次分配常出现科主任直接打包分配或凭印象拍板的状况，极易引发医生抱怨。
在逻辑设计这块儿，得紧紧围绕“以岗位作为基础医院科室二次绩效计算，将工作量当作主体，同时兼顾质量与效率”这般原则，特别要留意区分不同人群所对应的分配规则。比如呀，对于医生群体而言，更着重各诊疗组之间相对价值方面的衡量，对于护士群体来讲，更适宜主班、责任班、中夜班等岗位存在差异化的点数法，而医技人员通常倾向于工时加权、工作量计件这样的模式。做不好的缘故，大多是把一套标准应用在了所有岗位之上。
指标怎么选才能人人信服
不少医院于二次分配之际过度倚仗RBRVS，觉得将操作项目的点数核算精准便足矣，然而却忽视了临床复杂度以及风险难度的差异，致使高难度手术的开展反倒比不上多施行几个普通门诊所获效益佳。比如，像心脏介入、四级手术这类高精尖项目，要是不设定额外的难度系数加成，医生极易萌生“多做不如少做”这种负面心理，而且科室整体的技术能力提升亦会遭受阻碍。
可提出进行维度的合理构建建议，其核心为工作量与效率类指标 ，举例如门诊人次、出院人次、手术等级、DRG相对权重 ；其次便是质量安全指标 ，涵盖抗生素使用率、非计划重返手术室率、不良事件报告率 ；最终是成本控制以及技术含量加分。特别要在考核指引方面与国考和DRG支付改革相互融合 ，将病案首页填写质量 、DIP病种入组准确率也归入二次分配的规则 ，以此来促使临床更加重视数据质量。
全流程落地执行要点
二次分配最为突出的难点在于，核算数据存在滞后情况，以及科室内部公平性的维护。其流程需历经绩效基础数据准备，分组统计计算，科室内部讨论公示，还有最终上卡发放这几个环节。以月度作为节点，收集好病案系统工作量数据，HIS系统收费数据，以及DRG分组数据，能够由科室绩效管理小组推算出各诊疗组和个人的初步得分，必须具备两到三天的公示反馈期。
还得更加着重于跟科室运维会进行协同，使得医护人员能够清楚地瞧见自身的绩效得分和平时工作记录是不是相匹配，与此同时，电子化考核工具会极大程度减轻人工核对的繁杂与争议，尤其是在对接上UDI编码之后，耗材成本核算能够精细到病种，切实避免二次分配变成一笔糊涂账，所以，把这件事做好，不仅仅是财务能力的提升，更是精细化管理理念的落地。
各位同行，于平常科室二次绩效调整之际，你们所碰到的最大卡点，是去让数据更为精确，还是去平衡不同医疗小组之间的利益关系？欢迎在评论区分享您的经验以及看法，要是觉得这篇文章有用，也别忘记点赞并且转发给更多的医院管理人员！
