医疗服务治理结构, 听起来好似一个毫无温度的管理学概念, 运行机制亦是如此, 此二者在现实里, 直接决定着患者能否顺利地看得到病。还决定着医生能不能安心地去治病, 也决定着医院可不可以高效地去运转。一个清晰且有效的治理结构, 能够使得医疗资源分配变得更为合理, 责任也会更加明确, 而运行机制犹如一台机器的运转逻辑, 决定了效率与公平的天平怎样去平衡。不少医院管理者于该问题上存有困惑, 特别是于政策改革以及市场需求双重压力的情形下, 怎样切实落实一套行得通的治理体系, 变成了一个无法避开的核心问题。
治理结构到底在管什么
不少人一开始就询问治理结构是什么，事实上它乃是一家医院的权力分配以及决策流程。不管是公立医院, 还是非公立医院, 只要规模达到一定程度, 就必定会面临出资人、管理层、医生团队、患者彼此之间的利益博弈。一个成熟的治理结构, 所要解决的并非仅仅是院长听从谁的问题, 更为关键的是怎样将医疗质量、财务合规、人员激励这几块难啃的骨头区分清楚并管理到位。
从我所接触的相关案例来讲, 最为常见的问题在于, 董事会或者理事会未切实发挥出应有的作用。举例来说, 存在一些公立医院, 其在名义上虽设有理事会, 然而实际的决策权却仍旧集中于行政一把手手中, 当遭遇重大投资项目或者薪酬改革之时, 因缺少制衡机制, 极易出现一言堂的状况, 或者出现推诿扯皮的现象。反之, 部分民营医院又常常过度依赖出资人个人的意志, 管理层缺乏稳定的授权, 致使医生队伍的流动率偏高, 运营策略频繁变更。
那么治理结构的关键所在, 便是要使得决策、执行、监督这三个环节各自回到应有的位置。详细到实际操作层面, 能够依据“三定”原则: 确定权责的界限范畴, 确定议事的规则章程, 确定考核的标准尺度。比如, 某个城市的三甲医院在开展薪酬改革工作时, 先是由理事会通过薪酬的总体方案, 接着由管理层将其细化成各个科室的绩效分配细则, 最终由财务和纪检共同联合进行监督执行, 这样做之后, 科室主任认为公平合理, 医生也甘愿承担更多的风险。
运行机制怎么激活而不是压垮人
只是建立了治理结构, 那么仅仅像是搭建起了骨架而已, 而真正能够使得医院充满活力得以运转起来的, 其实是该运行机制。这个运行机制就需要去回应一个特别现实的问题, 那就是: 怎样做到让医生心甘情愿地付出更多努力, 怎样能够让患者乐意留下来, 怎样达成医院能够持续获取利润且不违反法律法规。归根结底, 运行机制实际上就是一组由激励以及约束共同构成的拳法招数。
医改历经多年, 其最为突出的痛点实则聚焦于医生激励这一方面。倘若仅仅依据业务量来进行考核, 极易催生过度医疗的现象, 或者出现推诿重症患者的情况。要是过度着重公益性, 又极有可能致使医生消极怠工、人才出现流失。我曾亲眼目睹过一家县级医院, 在改革之前医生月均收入尚不足六千, 然而在年初确立了一个涵盖“诊疗质量 + 患者满意度 + 成本控制”的复合考核机制之后, 原本不承接急诊的科室开始主动对流程予以优化, 在半年之内门诊量提升了三成, 并且医生收入紧跟着增长了将近五成。
另有一个极易被忽视的细节乃是信息化支撑, 运行机制是否能够落地, 在相当大程度上取决于数据可不可以跑通, 像门诊排班、药品采购、护理排班这些环节, 倘若依靠人工协调, 效率极其低下, 并且极易出现漏洞, 诸多医院在引入智能排班系统之后, 医生被动加班的投诉变少了, 患者等待的时间也缩短了。实际上, 针对运行机制予以改进, 并非要一下子全部推翻重新构建, 而是能够挑选一两个存在困难的点率先进行尝试, 像是先着手处理急诊收费窗口出现乘客排队的状况, 而后再拓展至门诊药房的流程, 一步步构建起一个良性的循环状态。
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究其根本而言, 治理结构以及运行机制并非是仅存在于纸面上的毫无关联互不交融的两种事物, 它们必然得紧密结合相互作用在一起, 如此这般才能够促使医院既不会出现混乱状况, 又能够具备推动自身发展的动力源泉。对于管理者来讲最为关键需要去做的事情, 并非是去照搬采用其他谁的固定模式, 而是要回归到自身所面对的实际问题当中, 寻找到那个最能够阻碍发展的微小环节, 率先着手进行改变。
