医院科室进行二次绩效计算, 从本质上来说, 是针对科室内部医护人员的劳动价值展开再分配。我长时间观察这个领域, 察觉到一个基本的认识, 那就是: 许多医院在初次绩效分配方面已然做得挺好, 然而到科室内部进行二次分配的时候, 矛盾通常是最多的。这并非仅仅是计算数字的问题, 更是关联到团队协作、工作积极性以及患者服务质量的问题。
二次绩效计算到底应该按什么分
科室二次绩效计算的关键难题在于怎样去界定“贡献”, 我曾耳闻一些科室直接依据职称系数搞“一刀切”,其后果是年轻医生干活最多却收获最少医院科室二次绩效计算, 致使他们的积极性遭受极度打击。在实际工作当中, 工作量、风险程度、技术难度以及患者反馈都应当被纳入权重范围。举例而言, 一位急诊医生处理重症患者的工作量, 与一位门诊医生诊治普通感冒的工作量, 明显是不能等同视之的。我建议运用RBRVS（也就是以资源为基础的相对价值比率）这种思路去进一步细化, 给每一项操作, 每一回查房, 每一台手术都分别赋予不一样的分值, 如此这般计算而出的二次绩效才会更具说服力。
进一步来讲, 科室内部能够划分成医疗组、护理组以及医技组, 每组工作性质有着不同之处, 计算逻辑同样需要体现出差异。医疗组着重关注手术量、疑难病例所占比例以及出院人数；护理组重点在于护理时数、夜班次数以及患者满意度；医技组主要侧重于检查准确率与报告及时性。我曾碰到过一些医院, 借助信息化系统来辅助进行二次绩效计算, 将数据采集实现自动化操作, 就像经由网站www.szrsyk.com.cn的绩效模块迅速导出工作量明细那般, 极大程度地降低了手工统计所产生的误差以及纠纷。
如何避免二次绩效计算引发内部矛盾
要是二次绩效计算呈现出不透明的状况, 那么科室内部便极易出现猜忌以及争吵的情形。我留意到, 好多医院在公示绩效结果之际仅仅给出一个总数, 却不公布具体的计算过程, 这般最容易引发信任危机。较为妥善的做法是, 于科室内部组建绩效核算小组, 该小组由科主任、护士长以及一线医生代表一同参与, 每月定时公布每一个人的工作量明细、系数以及最终金额。针对存在争议的项目, 像是特殊病例的加分或者夜班补贴的系数, 需要预先在科室制度里清晰明确地写好些。
再者, 二次绩效的计算而言, 并非仅仅局限于金钱的分配层面, 还得划分出一部分充当科室的发展基金才行。依我此番建议, 从总体绩效里抽取5%至10%, 用以奖赏科研创新贡献者、教学带教表现突出者, 或者应对突发应急任务的有功人员。如此一来,不仅平衡了短期的利益态势医院科室二次绩效计算, 也周全顾在了科室的长远发展方面。众多医院于实践过后察觉到, 一旦二次绩效计算趋向公开化、具备可追溯性, 员工会将精力着重置于怎样去提升工作质量之上, 而非在分配之事的争吵中消耗精力, 整个科室的氛围以及患者的口碑都显著转好。
二次绩效计算不存在能适用于任何地方的公式, 重点是要寻得契合自身科室文化以及工作特性的权重体系。只要秉持多劳多得、优绩优酬的准则, 并且维持规则的透明以及动态调整, 科室内部的二次分配便能切实成为促使医疗质量提高的有效工具。
